Parhaimmillaan Suomen sitkeää tuottavuusongelma saadaan taklattua tekoälyn taitavalla hyödyntämisellä, ja siksi tekoälymurroksen onnistunut johtaminen on erityisen tärkeää.
”Tekoäly ei ratkaise yritysten ongelmia tai tuota mitattavia hyötyjä, jos siihen liittyvät toiveet ovat epärealistisia tai organisaatiossa ei olla valmiita tai halukkaita muutokseen. Siksi johtajan esimerkki, johtamistyyli ja muutosjohtamisen käytännöt ovat erityisen olennaisia uusien teknologioiden käyttöönotossa”, sanoo professori Paavo Ritala.
Teollisuusprofessori Mika Ruokonen ja professori Ritala löysivät tutkimuksessaan Leading AI transformation: Three approaches for CEOs kolme eri johtamistyyliä tekoälytransformaation edistämiseen: yleisjohtaja, muutosjohtaja ja vallankumousjohtaja. Ritala ja Ruokonen kuvasivat havaintojensa perusteella kuhunkin johtamistyyppiin liittyvät vahvuudet ja heikkoudet, sekä tyypilliset johtamiskäytännöt. Tutkimus perustuu toimitus- ja pääjohtajien haastatteluihin eri kokoisissa ja eri toimialoja edustavissa yrityksissä.
”Tietotyö muuttuu voimakkaasti tekoälyn käyttöönoton myötä, joten johtamisen pitää myös muuttua ja elää ajassa. Hyvä johtaminen ei ole poistumassa mihinkään, mutta johtamisen keinovalikoimaan voi tulla muutoksia. Johtajan kannattaa jatkuvasti arvioida oman johtamistyylinsä vastaavuutta toimintaympäristön kanssa”, Ruokonen sanoo.
Ruokonen vinkkaa, että kilpailija voi tulla oudosta suunnasta.
”Siksi sanoisin johtajalle, että lue, selvitä, kerää tietoa ja opi muilta. Yleisimmät yrityksen prosessit kannattaa käydä läpi ja valita huolella ne toimet, joiden kautta voi tuoda teknologian mukaan työhön ja saada aikaan vaikuttavuutta, tuloksellisuutta ja uudistumista. Esimerkiksi mitä sellaisia toistuvia rutiineja organisaatiossa on, joihin voisi kohdistaa tekoälyinvestointeja.”
”Vapautunut työaika kasvuhankkeisiin”
Kun datan määrä lisääntyy, myös läpinäkyvyys lisääntyy. Ruokosen mukaan johtajan kannattaa olla tarkkana, miten hän hyödyntää dataa ja läpinäkyvyyttä johtamisessa, esimerkiksi työsuoritteiden mittaamisessa ja seurannassa. Ihmiset ovat entistä kyvykkäämpiä tekoälyn ansiosta, ja teknologian hyödyntäminen vapauttaa monella osan työajasta uuteen käyttöön.
”Tämä on organisaatiokulttuuriasia ja luottamusasia. Systemaattinen tekoälyn käyttö vaatii luottamusta, kun hyödynnetään yhteistä dataa”, Ritala sanoo.
Kysymys siitä, mitä työpaikoilla tehdään vapautuvalla ajalla, on olennainen. Pitävätkö ihmiset ylimääräisen ajan vapaina tai keksivätkö tilalle jotain muuta tekemistä, joka ei välttämättä tue lainkaan yrityksen tavoitteita?
”Liiallisen mikromanageeraamisen sijasta on järkevämpi johtaa ihmisten intohimoa ja energiaa. Voisimmeko vaikka tehdä asioita, joita ei ennen ehditty tehdä, tai laitetaanko vapautunut aika kasvuhankkeisiin eli kehitetään jotain ihan uutta – tai palveltaisiinko vaikka asiakkaita jatkossa entistä paremmin. Tässä on monenlaisia johtamiseen liittyviä elementtejä. Jos johtaja ei johda hyötyä, se hyöty tavallaan katoaa”, Ruokonen havainnollistaa.
”Suomen sitkeää tuottavuusongelmaa voidaan kenties taklata osin tekoälyn avulla. Työnteon ajallinen mittarointi on vanhanaikaista, joten tarvitsemme uudet mittarit”, summaa Ritala.
AI-muutoksen johtamistyylit
Yleisjohtaja
- Tunnistaa tekoälyn potentiaalin ja roolin osana yrityksen muita erilaisia prioriteetteja, muttei tee suurta henkilökohtaista panostusta tekoälyyn.
- Delegoi, luottaa tiimeihin, poistaa esteet, luo ympäristön kokeiluille ja asiantuntijoiden johtamalle tekoälyhankkeiden toteutukselle.
- Riskinä se, että muut kuin johtaja itse ajavat tekoälyagendaa, mikä johtaa epäjohdonmukaisuuteen yrityksen strategisten tavoitteiden ja tekoälykehityksen välillä.
- Ehdotus: määrittele strateginen suunta, resurssien allokointi ja tiimien roolitus tekoälyhankkeille; vie tekoälymurros ydinliiketoimintaan; varmista oikeat strategiset teknologia- ja kumppanuuspäätökset.
Asiantuntijajohtaja
- Omaa syvän henkilökohtaisen sitoutumisen ja tekoälyasiantuntemuksen. Haluaa panostaa merkittävästi aikaa ja vaivaa tekoälymurrokseen.
- Johtaa esimerkillä – syventää tekoälytietämystään, osallistuu operatiiviseen ja strategiseen tekoälymuutokseen.
- Saattaa kuluttaa resursseja ja energiaa tekoälyhankkeisiin muiden strategisten prioriteettien kustannuksella. Muiden johtajien ja asiantuntijoiden motivaatio voi laskea, jos he eivät jaa samaa tekoälyvisiota johtajan kanssa.
- Ehdotus: määrittele tekoälymuutoksen laajuus ja vauhti; luo suunnitelma tekoälyosaamisen kehittämiseksi koko organisaatiossa; uudista johtamiskäytäntöjä tukemaan valittua tekoälyagendaa.
Vallankumousjohtaja
- Asettaa tekoälyn henkilökohtaisesti ykkösprioriteetiksi sen akuutin liiketoimintakriittisen roolin vuoksi.
- Tekee rohkeita liikkeitä – haastaa ja rikkoo toimialan normeja ja asemoi yrityksen uudelleen sisäisesti ja ulkoisesti.
- Saattaa panostaa liikaa tekoälyyn, mikä johtaa vääriin valintoihin ja vaikeasti peruutettaviin sitoumuksiin. Tekoälyn ylimyynti tai ”hypetys” sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille johtaa yhteisössä kyllästymiseen, torjuntaan tai epärealistisiin odotuksiin.
- Ehdotus: kohdista resursseja uraauurtaviin tekoälyprojekteihin; mieti ja jalkauta uudet liiketoimintamallit; määrittele riskinsietotasot; varmista perinteisten ja tekoälykeskeisten tiimien välinen yhteistyö.
Jutussa on hyödynnetty Leading AI transformation: Three approaches for CEOs -tutkimusartikkelia ja LUT-kauppakorkeakoulun Myyntiradio Academic -podcastin jaksoa nimeltä Tekoäly mullistaa bisneksen: Miten tulevaisuudessa myydään? Kuuntele jakso tämän linkin kautta (Spotify).
Lisätietoja:
